Стратегия развития филиальной сети. От индексов CDI-BDI к стратегии сегментирования.


Стратегия развития филиальной сети как и любая маркетинговая стратегия должна определяться не только привлекательностью географических (региональных) рынков, которая характеризуются индексами CDI-BDI. Она должна отражать также динамику развития целевых потребительских сегментов.​

Приведенный пример рассматривается в очень упрощенном виде по сравнению с оригинальным, поскольку важно было показать сам аналитический подход к разработке подобной стратегии. Причем не важно торговая ли это сеть филиалов, сервисная или, например, сеть филиалов банка. Принцип один и тот же.

Крупная региональная компания Prodservice занималась дистрибьюцией продуктов питания, основным среди которых считался сахар. Компания работала в 11 основных областях, имея там 19 филиалов. Расчет индексов CDI был значительно облегчен наличием доступной статистики по региональным рынкам.  Индексы BDI рассчитывались на основании данных продаж филиалов. См. Таблица 1. 
 
Таблица 1. Индексы BDI-CDI Компании-дистрибьютора сахара
 

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга

Соотношение индексов CDI-BDI Компании Prodservice в матричном виде выглядело следующим образом:
 
 
 
 

Удержание доли рынка в Новосибирской и Волгоградской областях с высокими индексами - очевидная задача. Филиалы, расположенные в Иркутской, Кемеровской областях, а также в Красноярском крае, представляют собой также успешные рынки для Компании. Высокие показатели индекса развития марки BDI 231, 102 и 104 соответственно при сравнительно невысоких коэффициентах развития отрасли CDI (84, 86 и 87) свидетельствуют о сильных позициях Компании в сочетании с ограниченным потенциалом роста продаж в данных областях. Однако, учитывая, что показатели BDI относительные величины, это сигнализирует также о недостаточном внимании к поиску других более емких региональных рынков. И мы видим такие регионы в виде сочетания низкого BDI и высокого CDI в Самарской (58 – 143), Пермской (62 – 107), Свердловской (40 – 105) и Челябинской (64 – 111) областях. Рост в этих регионах потребует относительно меньших усилий и издержек и изменит соотношение всех индексов.

Низкий BDI и CDI в Тюменской (54 – 91) и Омской (63 – 99) областях указывают на то, что в данных областях Компания Prodservice имеет ограниченные возможности для роста продаж.

С точки зрения размещения новых филиалов наиболее привлекательными считаются области с высоким значением индекса развития отрасли СDI, т.е. с высоким уровнем среднегодового потребления сахара на душу населения.

Также было задано условие, чтобы в регионе было сосредоточено не менее 1,0 % населения России.  Рынки Москвы и Санкт-Петербурга пока не рассматривались ввиду высоких барьеров - жесткая конкуренция, высокая стоимость аренды офисных и складских помещений, высокий уровень заработной платы и т.д.

Из новых перспективных рынков сбыта все области, кроме Владимирской, являются сахаропроизводящими. Очевидно, что в областях с развитым производством сахара уровень конкуренции существенно выше в первую очередь со стороны сахаропроизводящих заводов и их непосредственных дистрибьюторов. Поэтому окончательное решение о выходе на эти рынки рекомендовано было сделать после тщательного анализа возможностей Компании в обеспечении рентабельности продаж, а также оценить дополнительные собственные ресурсы, имеющиеся и возможные логистические схемы, близость поставщиков, уровень цен и транспортных расходов, возможность оперативного управления деятельностью на данной территории, а также перспективы выхода на целевых потребителей. Если по перечисленным критериям Компания обладает преимуществом, данные регионы попадают в число приоритетных для развития филиальной сети.


В целом базовые маркетинговые региональные стратегии можно свести в следующую Таблицу 2:

 

Таблица 2. Региональные маркетинговые стратегии развития филиальной сети Компании
 

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга

Как правило, на этом этапе весь анализ заканчивается и начинают разрабатываться программы. Но мы не случайно называем стратегии согласно индексам CDI-BDI базовыми, потому что в дальнейшем необходимо подключать сегментирование клиентов, чтобы понимать за счет каких групп клиентов мы можем получить желаемый рост продаж и, что не менее важно, максимальную рентабельность.
 

Анализ структуры потребителей и динамики продаж по потребительским сегментам призван конкретизировать базовые стратегии и выявлять стратегии сегментирования.

Под потребителями здесь понимаются конечно же корпоративные клиенты. При формировании стратегии развития филиальной сети рекомендуется тщательно изучить структуру фактических покупателей на каждом географическом рынке, а также присущую этим рынкам специфику спроса с тем, чтобы определить приоритетные и второстепенные целевые группы потребителей для реализации выбранных базовых стратегий.

На основании данных продаж и экспертных оценок, произведенных с помощью исполнительных директоров филиалов, выделены 5 основных  групп покупателей:
1)    индивидуальные предприниматели ИП, осуществляющие торговую деятельность;
2)    ритейл (магазины и сети);
3)    промышленные переработчики-производителя готовой продукции с использованием сахара;
4)    крупные оптовики;
5)    
предприятия общественного питания, а также школы, д/сады и т.п.

Объемы продаж целевых групп не имели особого смысла, поскольку сахар является биржевым товаром и рентабельность его продаж очень невелика. Поэтому в качестве переменной в расчетах была выбрана доходность филиалов за последние два года. Доходность определялась как разность между ценой продажи и ценой покупки сахара, умноженная на объем реализации за рассматриваемый период. В соответствие с этим показателем филиалы  были распределены по трем группам и проанализирована структура доходов этих групп по потребительским сегментам в динамике, которая показана в Таблице 3:
 

Таблица 3. Анализ динамики доходов филиалов по целевым группам
 

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга
 


Как видно из таблицы, первые 6 филиалов, получивших максимальную доходность, заметно увеличили объемы продаж промышленным переработчикам по сравнению с прошлым годом. Доля ИП при этом сократилась. Из чего следует, что хорошие финансовые результаты этой группы филиалов в значительной степени обеспечены промышленными переработчиками.
В целом в структуре продаж клиентам происходит заметное ежегодное сокращение доли ИП и заметно растет доля промышленных переработчиков как в денежном, так и в натуральном выражении. Это положительно сказывается на рентабельности продаж, поскольку средняя цена продаж для клиентов категории промышленных переработчиков является, как правило, самой высокой, а категории ИП - самой низкой. Это связано с тем, что ИП выполняют посредническую роль и оказывают ценовое давление на Компанию как поставщика. Промышленные переработчики  заинтересованы в стабильных и надежных поставках, сахар в структуре себестоимости их продукции имеет невысокую долю, и они готовы платить за него более высокую цену.

В другой группе, обеспечившей в среднем по 6 % на каждый филиал, относительная доля промышленников в продажах немного сократилась за 2 исследуемых года, однако, заметно выросла при этом доля магазинов и торговых сетей. В случае если это результат не стихийной, а продуманной политики руководителей филиалов, ориентация на данную группу потребителей также выгодна и может применяться в других филиалах для повышения общей рентабельности торговой деятельности.
 
В остальных 7 филиалах, на которые приходятся оставшиеся в среднем по 4 %, за рассматриваемый период существенных изменений в структуре целевых групп не произошло, что говорит об отсутствии продуманной структурированной политики привлечения клиентов.

 

Таким образом, мы получили очевидные приоритеты в маркетинговой стратегии. Помимо базовых региональных стратегий, мы получаем приоритеты в потребительских сегментах, которым необходимо следовать не только для роста продаж, но и для повышения их рентабельности.

Тенденции в мировом и российском потреблении сахара свидетельствуют в пользу долгосрочной ориентации на целевой сегмент, связанный с промышленной переработкой. Во-первых, это снижение прямого потребления сахара и увеличение потребления сахаросодержащих продуктов. Во-вторых, возрастание доли промышленного потребления сахара, которое заметно отстает от мировых показателей.

Тем не менее, ритейл остается вторым по значимости потребительским сегментом, который также нуждается во внимании в комплексе маркетинговых коммуникаций Компании.

Приведенная сегментация целевых рынков не является идеальной и окончательной. Возможно более глубокое сегментирование в рамках той же группы промпереработчиков, где можно выявить подгруппы, ориентироанные на отдельных потребителей. И среди них уже выявлять более и менее приоритетные. Например, это могут быть подгруппы производства кондитерских изделий, безалкогольных напитков, хлебопечения, консервированных фруктов и овощей и т.д. Сегментация или сегментирование рынков не является раз и навсегда заданным делением. Время от времени его следует переосмысливать.

В нашем положении на первом этапе этого оказалось достаточно. Нужно сказать, что до получения этих результатов в Компании не существовало продуманной политики в отношении целевых групп клиентов. Теперь такая политика получила объективное обоснование.
 

Чем мы можем помочь?

В настоящее время мы занимаемся разработкой не имеющих аналогов маркетинговых онлайн-приложений. Цель - разработка стратегий роста и снижение издержек. Но, если Вы не готовы предоставить необходимую внутреннюю информацию и данные продаж, просьба НЕ обращаться и не тратить свое и наше время. Спасибо за понимание!

Написать нам

Расчет индексов CDI/BDI (пример)

Расчет индексов развития категории товаров и бренда может оказать неоценимую помощь менеджерам по продажам в увеличении объемов продаж.

Нет комментариев