Куда уходит прибыль или зазеркалье бизнеса?!

Даже лидирующая рыночная позиция, основанная на уникальных ключевых компетенциях, ставится под угрозу, когда компания допускает ошибки в формировании товарного портфеля, выборе каналов сбыта и коммуникаций, в реакции на новые нужды и потребности целевой аудитории.   
 
Относительно простые, но требующие понимания и навыков, аналитические методы позволяют вовремя разглядеть во внутренней информации компании признаки того, куда же уходит прибыль и почему вы "буксуете" на месте, не имея средств на развитие и строя не обеспеченные ресурсами планы? Ни финансовый директор, ни бухгалтер, ни даже аналитик, придерживающийся традиционных методов, как правило, не смогут дать ответ на эти злободневные вопросы. Требуется не совсем стандартный и мало практикуемый анализ продукции и услуг.
 
Эффективный анализ продукции и услуг должен выявлять не просто доходность, но и вклад каждого из них в прибыль компании. При этом характерной особенностью бизнеса, начиная со второй половины XX века, стала возросшая доля косвенных издержек.
 
Традиционная бухгалтерия распределяет данные издержки по товарам пропорционально объему продаж или объему прямых затрат. Однако правильнее было бы распределять данные издержки в соответствии с количеством деловых операций или «операционных единиц», приходящихся на выполнение той или иной работы, в том числе и времени. Способ распределения затрат в соответствии с количеством операций является единственным способом, при котором достигается близкое приближение к определению затрат, приходящихся на данную продукцию.
 
Компания BusinessSoft, разработчик программного обеспечения для бизнеса, обладала уникальным конкурентным преимуществом, признанным рынком. Но уровень продаж продуктов оставлял желать лучшего.
 
Поэтому первоначальная задача, ставившаяся перед консультантами, была - продвинуть на рынок инновационный продукт, с которым менеджмент связывал особые надежды, причем наименее затратным и наиболее результативным способом.
В процессе анализа было выделено 4 основных продукта продаваемых компанией и соответствующие им услуги по сервисному обслуживанию. Остальные непрофильные виды услуг были объединены в строке "Прочее".
 
Как видно из первой таблицы традиционное разделение суммы косвенных издержек между продуктами (12 916 523 руб), которое было известно руководству компании, показывало на тот момент, что Продукт С был наиболее выгодным для компании, принося вместе с услугами по сопровождению около половины всей прибыли (47,7%). Продукт А, считавшийся наиболее перспективным в силу не имеющейся у конкурентов инновационной особенности, был весьма выгоден в сопровождении (26,4%), но явно не устраивал в доле своих продаж (9,1%). Поэтому руководство вполне резонно полагало, что увеличив продажи программного комплекса, они создадут также хорошую основу для получения доходов от его обслуживания в будущем. Продукты В и D не особо беспокоили менеджмент, поскольку давали хоть и небольшой, но дополнительный доход (10,6% в сумме)
 
 
Традиционный расчет доходности продуктов компании BusinessSoft
 

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга


Казалось, что это была очевидная и бесспорная логика. Поэтому консультантам была поставлена задача продвинуть именно продукт А. Хотя поначалу несколько смущал тот факт, что реализация, казалось бы, востребованного рынком продукта вызвала у опытной компании такие трудности, что акционеры и руководство вынуждены были обратиться к сторонним услугам.
Подозревая о возможной некорректности традиционного учета издержек, консультанты решили проанализировать их действительный характер. После обсуждения и выборочного анализа части бухгалтерской документации был предложен критерий оценки относительной доли временных затрат на продажи и обслуживание каждого продукта. Этому способствовал тот факт, что в компании не было разделения обязанностей по типу продукта и любой сотрудник хорошо знал особенности продаж и сопровождения каждого из них. В этом смысле они были взаимозаменяемы.

Были подняты и проанализированы все счета-фактуры за определенный период и выделены и суммированы часы, затраченные на продажи и обслуживание каждого продукта и дополнительных услуг. Далее были определены удельные процентные доли каждого продукта и услуг по его сопровождению и уже в соответствие с ними разложены суммарные косвенные издержки за рассматриваемый период. Результат приведен в следующей таблице.
 
 
Расчет доходности продуктов BusinessSoft с учетом распределения косвенных издержек
 

Источник: Агентство Аналитического Маркетинга

 
Как видно из таблицы картина коренным образом изменилась. Некорректные процентные доли были заменены безразмерными коэффициентами вклада продукта и услуги в чистый доход. Выяснилось, что продукт С, приносивший около половины всех продаж, давал более 60 % затрат рабочего времени, которые собственно и определяли уровень издержек компании. Причем если коробочные продажи продукта были прибыльными, то издержки обязательной услуги по сопровождению более чем в полтора раза перекрывали соответствующие доходы. Каждая продажа этого продукта оборачивалась в обозримой перспективе предсказуемым ростом убытков.

Самое парадоксальное, что для выхода из этой ситуации не существовало простых решений. Невозможно было отказаться от продукта, усовершенствовать его настолько, чтобы он не требовал таких временных затрат на свое обслуживание. Также невозможно было поднять цены за сопровождение, чтобы компенсировать убытки, как и сократить временные затраты по сопровождению. Не существовало возможности дистанционной онлайн-поддержки клиента, установившего данное программное обеспечение, каждое вмешательство требовало выезда специалиста.

Забегая вперед, можно сказать, что, как выяснилось в дальнейшем, продажи наиболее перспективного продукта А также не могли вырасти в силу объективных причин, которые были выявлены при более глубоком исследовании. Никакая реклама не могла здесь помочь, тогда как в компании полагали, что она просто неэффективна. Вообще неэффективность рекламы и то, чем в реальности она может быть объяснена, - это особая тема. 
 
На самом деле это наиболее типичный случай, который с вероятностью более 90 % обнаружится в ЛЮБОЙ компании из сферы производства, торговли, услуг, как на потребительских, так и на корпоративных рынках. Причем нам известны аналогичные примеры из практики даже американских компаний, внешне вполне благополучных. Подобную ситуацию можно рассматривать как симптом накопившихся проблем, причем связанных не просто с конкретным продуктом или услугой. С огромной долей вероятности можно говорить о куда более серьезных проблемах, связанных с корпоративной стратегией - устаревшем понимании своих целевых рынков, неверным выбором новых продуктов, каналов сбыта и даже целых направлений бизнеса и отдельных бизнесов (особенно, когда они "соседствуют" под одной организационной юридической "крышей"). Наконец, причина может заключаться в неправильным использовании ключевых компетенций компании, в том числе инновационных разработок, составляющих главную основу конкурентоспособности.

В одной из будущих статей мы продемонстрируем, каким образом было найдено неожиданное решение, повлиявшее на стратегию дальнейшего развития этой компании-разработчика программного обеспечения. Пока же можно резюмировать следующее:

Если Ваша компания балансирует на грани рентабельности или терпит убытки, усилия по рекламированию и продвижению продукта или услуги не приносят ожидаемого результата, Вы ощущаете какой-то предел собственных усилий и возможностей в своем бизнесе, словно уперлись в "невидимую стену", - анализируйте доходность своих продуктов и направлений бизнеса.  

Как правило, первый шаг к лидерству заключается в попытке получить объективную картину своего бизнеса.
 
Чем мы можем помочь?

В настоящее время мы занимаемся разработкой не имеющих аналогов маркетинговых онлайн-приложений. Цель - разработка стратегий роста и снижение издержек. Но, если Вы не готовы предоставить необходимую внутреннюю информацию и данные продаж, просьба НЕ обращаться и не тратить свое и наше время. Спасибо за понимание!

Написать нам

Стратегия развития филиальной сети. От индексов CDI-BDI к стратегии сегментирования.

Стратегия развития филиальной сети как и любая маркетинговая стратегия должна определяться не только индексами CDI-BDI, но и отражать динамику развития целевых потребительских сегментов.

Нет комментариев