Расчет индексов CDI/BDI (пример)

Расчет индексов развития категории товаров и бренда может оказать неоценимую помощь менеджерам по продажам в увеличении объемов продаж.  
 
Компания-поставщик банковского оборудования на российском рынке BankOffice поставила задачу найти потенциал роста и увеличить продажи. После экспресс-диагностики было предложено сформулировать региональные маркетинговые стратегии, начиная с расчета индексов CDI/BDI и далее, согласно методике, выбор наиболее приоритетных рыночных сегментов. Но в данном случае дело даже не дошло до стратегий сегментации. Менеджерам оказалось достаточно понимания базовых (региональных) маркетинговых стратегий для того, чтобы удвоить объемы продаж и собственные доходы. Помимо наиболее перспективных регионов, были определены также насыщенные региональные рынки, на которые уже не стоило тратить больших усилий и времени. Остальное было делом техники.
 
Основная сложность в проекте заключалась в отсутствии информации о сравнительной потенциальной емкости рынков, которые характеризуются индексом CDI.
 
Выход был найден в использовании данных Росстата о региональном розничном товарообороте. Он как никогда идеально подходил в данном случае поскольку речь шла о продажах преимущественно счетчиков банкнот.

Для наглядности мы рассчитали индексы сначала в разрезе федеральных округов. Наиболее развитые и насыщенные рынки отмечены красным цветом.  Желтым отмечены наиболее слабые и наименее перспективные рынки, и единственным зеленым, как наиболее перспективным, оказался в данном случае УрФО.

Характерным отличием российского рынка практически всех товаров является высокая степень концентрации в городах Москва и Санкт-Петербург. В силу этого индексы CDI и BDI в них слишком высоки по сравнению с другими региональными рынками. Поэтому границы матрицы должны пролегать не по стандартным координатам 100/100, как рекомендуется в литературе, а по другим, рассчитываемым в каждом конкретном случае как средние величины от фактических.

И действительно, если бы мы ориентировались на рекомендации авторов маркетинговых пособий, то пришлось бы забраковать некоторые важные рынки как бесперспективные. Это было бы ошибкой.
 
   
 

Следующим этапом следовал расчет индексов в разрезе областей. Это обеспечивало большую точность в понимании направлений развития региональных рынков.  
 
При этом отдельные регионы естественным образом сменили свои позиции в матрице индексов. Это произошло за счет неравномерного охвата областей в пределах одного и того же федерального округа. Одни давали большие продажи, другие меньшие или не давали их совсем.

Как показано на следующем рисунке, наиболее перспективными оказались области, выделенные зеленым цветом. Их число, как мы видим, увеличилось за счет областей из федеральных регионов, которые были в целом менее эффективны. Поэтому важно конкретизировать индексы до масштаба областей, чтобы не упустить наиболее важные из них.

Также был выделен целый класс регионов, которые напрямую не были охвачены продажами компании и, вероятнее всего, продукция туда если и попадала, то через посредников из Москвы или соседних регионов. Данные регионы, имеющие "нулевой" BDI также можно четко разделить на приоритетные -  с высоким индексом развития CDI (зеленые вдоль оси Y), и второстепенные - с низким значением индекса (желтые вдоль оси Y). Вообще очень часто любое завышенное значение BDI  означает, что в данном регионе находится сильный дистрибьютор, обслуживающий несколько близлежащих (а иногда бывает и очень удаленных) регионов. Можно это отчасти назвать недоработкой отдела продаж, поскольку в цепочке дистрибуции находится посредник, снижающий норму прибыли и объемы реализации в других регионах. Картина дистрибуции при этом также искажена, и вы можете ошибиться в оценке емкости рынков. Москва демонстрирует неестественно высокие индексы продаж именно в силу этого. Поэтому Москва не вошла в эту схему, поскольку ее высокий индекс BDI уменьшил бы масштаб картинки, что было бы неудобным для читателя. Поэтому решено было ее исключить.

Правые четверти матрицы на практике имеют относительно похожие стратегии с точки зрения соотношения инвестиций к объемам при этом абсолютные их значения существенно различаются. Тем не менее в регионах с высокими CDI/BDI (правая верхняя четверть) доля инвестиций может расти, тогда как в регионах - "дойная корова"  с низким CDI / высоким BDI (правая нижняя четверть) не следует допускать роста относительной доли инвестиций и операционных издержек.  
             
 
Поскольку названия областей не умещаются на схеме, мы приводим еще более детальную таблицу с конкретизацией стратегий. Здесь наглядно демонстрируются базовые маркетинговые стратегии.  

В общем случае они очень просты, но  можно сказать, что именно с ними связаны большинство стратегических ошибок менеджмента. Эти ошибки можно разделить на 3 разновидности:

1. Излишнее внимание и затрачиваемые ресурсы на заведомо слабые региональные рынки, не заслуживающие таких усилий.
2. Игнорирование или недостаточное внимание к потенциально сильным рынкам.
3. Переоценка возможностей уже хорошо освоенных и истощенных с точки зрения роста продаж региональных рынков

Эти ошибки обуславливают неправильное распределение финансовых и временных ресурсов, что выливается в огромные потери. Если их подсчитать в каждом конкретном случае для отдельной компании, то у руководства был бы несомненно шок. Особенно в свете нынешнего кризиса и "экономии" на кулерах с водой и канцтоварах, с чего, как правило, начинаются (а часто этим и заканчиваются) мероприятия по снижению издержек.

Повторимся, что технически базовые маркетинговые стратегии нуждаются в конкретизации с точки зрения сегментирования клиентской базы, но, как показал данный пример, уже такие наглядные схемы и таблицы, дополненные конкретными цифрами, позволили менеджерам по продажам резко увеличить объемы продаж и удвоить собственные доходы. Это при том, что никакой региональной стратегии у компании не было, все регионы просто были поделены между менеджерами, и они самостоятельно добывали заказы. Так это часто и бывает в большинстве компаний. Мы просто помогли менеджерам систематизировать информацию.
 
 
Важно подчеркнуть, что любые изменения в продажах ведут к перераспределению индексов, поскольку их смысл не в абсолютных величинах, а в относительных. Необходимо понимать в каких соотношениях расходовать усилия и ресурсы между региональными рынками.